La figura del presidente o gerente de una empresa es a menudo idealizada como la de un líder que toma las decisiones más importantes y supervisa un grupo de altos directivos. Sin embargo, según el artículo de Stanislav Shekshnia en la Harvard Business Review, “How to Be a Good Board Chair”, este papel es mucho más complejo de lo que parece. En lugar de dirigir de manera autoritaria, el verdadero reto de un presidente es guiar a su equipo sin que su influencia se note, algo que la mayoría de los ex-CEOs, acostumbrados a ser los tomadores de decisiones finales, no logran manejar con facilidad.
En el contexto actual de la formación de consejeros de administración, como parte del programa en INSEAD, una de las escuelas de negocios más prestigiosas del mundo, Shekshnia observa cómo muchos ex-CEOs enfrentan dificultades para soltar el control y permitir que otros tomen decisiones. Un dato interesante revela que el 85% de los presidentes o gerentes de empresa han sido CEOs, lo que a primera vista podría parecer una ventaja. Sin embargo, esta experiencia previa puede convertirse en una trampa. El presidente debe ser casi un opuesto al CEO: un facilitador, alguien que deja espacio para que los demás opinen, en lugar de ser el centro de atención. La tendencia natural de los ex-CEOs a resolver problemas puede interferir con este enfoque colaborativo, creando dinámicas conflictivas y reuniones menos efectivas.
El verdadero arte de ser presidente de una empresa, según Shekshnia, radica en “dirigir sin dirigir”. Esta paradoja, que puede sonar contradictoria, requiere un enfoque más reflexivo que el rol de CEO. Mientras que un CEO es conocido por tener todas las respuestas, el presidente debe ser capaz de hacer las preguntas correctas y, a veces, esa pregunta correcta es simplemente el silencio. De hecho, algunos presidentes, como Diane Beelarts, aplican reglas estrictas como limitar sus intervenciones al 10% del tiempo en las reuniones. Esta práctica, que puede parecer extrema, tiene resultados sorprendentes: las decisiones se toman un 20% más rápido y el nivel de satisfacción entre los directivos aumenta. El verdadero liderazgo en este contexto no se trata de eclipsar a los demás, sino de facilitar su capacidad para tomar decisiones con confianza.
Un ejemplo curioso que ilustra la efectividad de este enfoque ocurrió en IKEA, donde su fundador Ingvar Kamprad se mantuvo en completo silencio durante una reunión estratégica crítica. Al final, cuando todos esperaban su aprobación, Kamprad simplemente dijo: “Parece que ya han llegado a la mejor solución”. Este simple gesto, al no influir en la decisión final, reforzó la confianza del equipo en su propio juicio, demostrando cómo el silencio puede ser una herramienta poderosa de gestión.
